第四、样板的打造

    任何一个厂家，也没办法在短期内把所有经销商的改造工作都完成，但可以集中精力先打造几个样板出来，然后再以样板的力量来影响更多的经销商，为后期的逐层实施打下基础。作为厂家，在明确相关的金融危机应对策略或是对经销商公司化思路之后，接下来就得要选择样板，集中精力把这几家样板经销商的工作实施到位。然后以区域现场会，样板经销商全国巡讲的形式，在全体经销商群体中实施传播，扩大影响，以此来转移经销商对金融危机的注意力，以及推动更多的经销商加入到公司化改造的项目中来。

    第五、引导经销商在危机中进攻

    经销商在当地有竞争对手，厂家在全国范围内也有不少竞争对手，什么时候是进攻的最好时机？就是在竞争对手消极、退缩的时候。现在金融危机使得很多厂家老板信心丧失，收缩战线，控制投入，无论是这些竞争对手的内部还是他们的厂商关系，正是最为糟糕的时候，也是发动攻击的最佳时候。作为厂家，可选择部分把握性较大、有一定比较优势的市场，联合经销商一起发起主动进攻，利用对方的退缩，趁机扩大自己的地盘，并以此来鼓动全国经销商，厂商双方形成合力，利用此大好时机攻击竞争对手。

    第六、启动储备经销商体系

    不是所有的经销商都能被厂家鼓动起来的，也不是所有的经销商都具备长期合作的价值。其中，必然也会有些经销商出于自身的实力或是思路问题，仍然坚持自己的单方面经营思路。此类经销商保留下去一方面价值不大，另一方面还有可能会将消极情绪传递给其他经销商，这类后进经销商就得考虑进行淘汰了。淘汰后，新经销商的补充工作就得马上到位，所以，储备经销商的接触和开发工作也还得同步启动，未雨绸缪。对于一些拖后腿的经销商，当换则换，宁可花费精力去培养新经销商，也别耗费在与老经销商扯皮上。

    综上所述的几点，更多的是从经销商角度来谈的。毕竟，在厂家管理经销商的这个事情上，绝大多数厂家还是坚持站在自己的角度上来考虑的，至于经销商群体是怎么想的，怎么看待的，甚至是经销商真正需要什么，很少有厂家对此能有深入研究。危机环境下，如果厂家能够在一定程度上换位思考，将能发挥厂商联合的最大价值。内文分页： [1] [2]