对于木门企业来讲，无论是生产管理还是销售管理，绩效考核都不失为一种最行之有效的管理模式。计件、定额、任务制即是规范了执行者的权利义务也使管理者对业绩考核一目了然。管理者注重关键指标的考核，考核不仅是对指标、结果的考核，更应该对工作过程中的表现行为进行考核，绩效考核更应该偏向激励，实施以后应该保持薪金的总体水平没有大幅变动，绩效好的员工薪金一定比以前高才是成功的绩效管理。

    随着员工在企业中的地位不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为企业管理体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。

    误区一：目的是扣减绩效工资

    当绩效管理遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。

    绩效管理的目的是在持续提升员工工作能力的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的效率。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

    诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。

    另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

    误区二：关键绩效指标确立错误

    关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。

    关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：

    首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略指标，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。内文分页： [1] [2]